专访广东电网董事长党委书记廖建华.DG

率先 和 整体先进 是现阶段创先的关键词

当前，在全上下开展党的群众路线教育实践活动，以 南梦 创先路 凝聚共同奋斗精神力量之际，广东电如何面临新形势，继续深化创先工作、实现整体推进，继续扛好排头兵这面旗帜?带着这些问题采访了广东电公司董事长、党委书记廖建华。

谈成绩：基层员工给企业更鲜活的生命力

中间跑路的时间：湛江局作为欠发达地区局首次获得供电可靠性金牌企业，佛山局有 两册 、汕头局的营配信息集成，广东电的创先工作出现全面开花、百舸争流的局面，请您谈谈背后的原因。

廖建华： 为什么?干什么?怎么干? 以前，广东电公司的创先工作一直是 摸着石头过河 ，经过七年的探索，各方面已经有了比较清晰的认识。

通过这些年的创先，大家解决了思想认识问题，所以在行动上经历了由被动到主动，由被推着走到现在主动走的过程转变。这次粤西的湛江供电局冒出头来了，既出乎意料之外，又在情理之中。这说明，基础条件不是太好的单位，只要肯动脑筋下功夫，一样可以出亮点、出成果。由此也产生了 鲶鱼效应 ，既让大家看到了做好工作的信心，又给其他条件类似的供电局以紧迫感和危机感。

赵建国董事长在今年年初工作会的时候提到搞好下一步的创先，要处理好顶层设计与基层首创的关系，我感触非常深。广东电公司在创先中，基层单位迸发出来的潜力和创造力让我们钦佩，借此感谢所有一线的员工，是你们给了这个企业更鲜活的生命力。

7月10日，赵建国董事长去佛山考察，再次肯定了 两册 的做法。 两册 的意义一方面在于它规范了日常工作的流程和内容，实现了细节管控并减轻了基层负担、提高了效率，更重要的是它为如何在基层实现战略落地、推进创先解决了认识上的问题，提供了一种行之有效的方法。

过去干活，人的因素体现得比较多，就像中餐馆的大师傅炒菜，靠言传身教，做出来的口味都不尽相同。 两册 就是把管理制度规范下来，不再是中餐馆的做法了，而是麦当劳、肯德基的做法。什么时候放盐、放多少都按照标准来。南京的麦当劳店员调去北京，干活不会因为地点变化而有陌生感，做出来的鸡腿口味也基本一致，我们的 两册 其实也是这个道理，把班组中原来纷乱繁杂的工作变得井井有条，体现出 更高标准的日常工作 。我们要的就是这种企业文化，它最大程度地避免了人的因素干扰干活的质量，让标准规范大家的行为准则，不这样干，反而会不习惯。

谈挑战：与其怨天尤人，不如振作精神

：2012年，广深分立直管后，对广东电的创先步伐有何影响?在新形势下，广东电公司的创先面临着哪些挑战?

廖建华：随着广深的分立，广东电公司无论是资产规模，还是营业区域都发生了变化。售电量、利润、人才乃至整体实力，客观上不可避免地受到一定的影响。

广深分立以后，光环不再，我们还有什么亮点、精彩之处呈现给社会，呈现给用户，呈现给公司?大家当时都觉得并不多。反而，光环之后，我们管理上的一些不足都呈现出来了，包括指标上的差距、区域协调发展的问题等等。相当多的同志当时都比较着急：公司赋予的继续当好创先排头兵的重任，怎么办?

我们在认真分析了分立后面临的情况后，迅速统一思想，与其怨天尤人，不如振作精神，按照公司的要求，通过深化创先继续体现广东电公司的地位和作用，继续当好科学发展创先的排头兵。

现在虽然广东电在创先上有了一些成绩，但我们仍深刻体会到，跟国内的先进单位比，差距仍然存在。譬如与北京、上海、山东等单位在第三方客户满意度、城市用户年平均停电时间等方面比，我们有些数据指标还存在不足。大家都知道，提高供电可靠性，这就好比百米赛跑，到了一定极限，哪怕提高0.001秒都很困难。这更加凸显了广东电加快落实发展战略的重要性、紧迫性，更加凸显了创先不可有须臾松懈、不可有丝毫自满。