平台海信集团董事长周厚健海信维新不变法

海信集团董事长周厚健：海信维新不变法

周厚健资料图片

京华时报祝剑禾

4月份深圳电子展，海信集团董事长周厚健、TCL集团董事长李东生、创维创始人黄宏生台下坐在一起，时不时交头接耳，聊得热络。有人偷偷拍了张照片，说谈笑风生的这三位掌控着中国彩电市场的半壁江山。确实如此，三位技术出身的老彩电，分别掌管着国内前三大电视品牌，一起在行业里摸爬滚打将近三十年。TCL和创维几经沉浮，海信却不声不响地从行业小弟当上了老大，而且一当就是十年。所以现在，在来势汹汹的互联冲击面前，大家都盯着海信和周厚健，看行业老大如何闯关破局。

一顿饭和一条命

周厚健喜欢拿饭和命来比喻说事。当年收购科龙的时候，外界质疑蛇吞象，周厚健说收购科龙只是海信的一顿饭，要不了海信的命。后来周厚健在海信内部推进结构调整，跟公司的人说，调整对海信来说是饭更是命，不仅关乎吃不吃得好，更关乎活不活得下去。现在，在谈到诸多互联企业纷纷涉足彩电行业，周厚健还是拿这个比喻回应：对很多企业来说，做电视只是一顿饭，但是对海信来说却是一条命。周的言下之意是，饭的吃法很多，可以胡吃海塞也可以细嚼慢咽，但是命只有一条，可以变个活法，不过要慎重。

现在的企业不谈点互联思维好像就挺自卑，周厚健说其实传统企业把自己标榜成互联企业没有意义，互联精神的核心是了解用户需求并及时作出反馈，说到底是一种工具和资源。在周厚健看来，面对互联企业，要学习但不要跟风，我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。一模一样的话，在将近20年前彩电行业大打价格战的时候，周厚健也说过，一字不差。

1996年3月，当时的行业巨头长虹宣布所有产品降价18%，挑起了史上最惨烈的价格大战，几乎所有电视品牌纷纷跟进。同年7月，周厚健宣布海信不参与价格战，而是以提高技术质量和服务来应对，我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。当时按销量排，海信还只是位居第5的小弟，人们都觉得这是海信打不起的托词。没想到经此一役，跟进价格战的熊猫、牡丹、黄河等老彩电品牌被拖垮，长虹也一蹶不振，海信反而冒了出来，在长江以北的市场跑马圈地，此后数年销量连续翻番。

造钟人和报时人

在跻身行业前三名之后，周厚健出人意料地没有乘势追击，而是选择一再调低海信的增长目标，踩了几次刹车，海信的规模增长从100%一直落到30%以内。从1998年开始，周厚健在海信内部不断强调，利润比规模重要，安全比利润重要。要知道那个年代属于彩电行业的黄金增长期，所有的企业都如虎狼之势。行业内自然觉得周厚健，这位当年青岛市的理科状元过于理性，不过周有自己的顾虑。

周厚健记得在当时的一次国际展销会上，一家海外模组企业向他推荐模组产品，说海信拿回这个之后拧上四个螺母就可以装机销售。那会儿的国内彩电企业，显示屏和芯片都从海外采购，自己无力研发，周厚健就想如果连机壳模组人家都给安排好了，那中国企业真的就只能拧螺母和打价格战了。于是，周厚健花大价钱上马液晶模组生产线，并在内部启动了一项信芯计划，要求海信技术研发团队独立研发电视机芯片。

写《基业长青》的美国斯坦福大学教授吉姆柯林斯是周厚健推崇的一位作家。柯林斯在书中提出一个问题：对企业家来说，造钟的人更棒还是报时的人更棒？前者代表技术但往往默默无闻，后者则会广为人知。周厚健觉得，两者都重要，但是要选的话自己更倾向于造钟的人。而实际上，在造钟之前，周厚健已经做出了两次准确的报时。

早在1993年，海信技术研发团队提出空调产业的未来在变频，周厚健就去跟日本三洋谈判，要求引进该技术进行合作开发。一开始三洋要求双方的合作从定频空调开始，周厚健说这样的话海信就不做空调了。到了1997年，海信在国内率先推出变频空调产品，迅速打下高端市场，并一度成为变频空调的代名词。

几年之后，在空调上押对一次宝的周厚健又押对了彩电的技术革新。2004年底，正当同行业巨资收购国外拥有CRT（传统模拟显像管电视）核心技术的公司时，周厚健却逆势而为，宣布海信放弃CRT转向液晶平板电视。而当时还是CRT电视的天下，非主流的平板电视在整个彩电市场占比不到4%。也恰恰是在那一年，海信成为中国销量最大的电视品牌，并保持至今。

提倡新和不反旧

最近就有人愿意出高价请她到家里当住家保姆技术科班出身的周厚健更喜欢造钟的人这很好理解，不过这也让海信吃了不少亏，尤其是在智能电视战略上。实际上，海信是国内第一个提出电视要互联化和智能化的企业。2002年，海信联合四通、新浪、阳光卫视，在行业内率先推出了第一款互联电视ITV；2011年海信推出另一款名叫I'TV的个人智能电视，实现智能和平板电脑的互联互通。

不过这些产品后来被证明生未逢时，没有踏准智能化和移动互联等浪潮的引爆点，产品投入市场后音信全无，直到去年海信推出VIDAA智能电视。

提倡创新但是并不反对传统的经验。在看到智能互联化趋势之后，周厚健并没有要求海信整体转型、全盘互联化，而是通过吸纳互联人才、设立新的部门来推行增量改革和试点。2008年，海信设立传媒络技术公司，负责智能云服务运营，接着又整体收购了一家开发电视操作系统的加拿大公司，此后又在海信集团层面新设立智能化战略推进部。周厚健还倡导成立了海信创新俱乐部，邀请周鸿祎等互联大佬来公司进行头脑风暴，进行互联思维布道。

周厚健说，自己对转型创新的危机感很强烈，但是不能要求海信上上下下每个人都如此，思维观念的转变需要一定的时间，海信要做的是边转型边调整。

■侧记

竞走者周厚健

山东大汉周厚健给人最深的印象就是实在，无论是做企业做产品还是面对媒体的时候。海信的人说以前去公司上班，研发系统的都穿白大褂，非研发系统的就是西装领带。别人建议周厚健在出席类似智能电视发布会的时候，穿乔布斯风格的T恤可谓真正的原创。与那些现在使用伪原创工具制作出的所谓的原创大有不同衫+牛仔裤，周都不答应，每次还是白衬衫+西装，唯一的妥协是可以不打领带。

周厚健觉得，不用搞花里胡哨的东西。在企业转型的问题上，周厚健最看重的也是实实在在的效果，一个企业总不能靠着战略、靠着所谓的互联思维吃饭。

当前面对着互联的冲击，家电巨头的选择路径出现了分化，苏宁、海尔动作颇大，急速闯关；美的、TCL也是奋起直追；格力则是按兵不动

。而海信布局最早却响声较小，被外界认为是起了个大早赶了趟晚集。不过周厚健觉得企业竞争是长距离竞走，不是短距离冲刺，更不是乱跑。竞走着的海信是小步快走，稳稳当当踏实每一步的同时也方便调整步伐。所以维新不变法对于周厚健和海信来说，意味着鼓励创新也提倡改变，但是不能偏离稳健这个最大的法。

■对话

没有迟到的企业只有落伍的企业

问：这一轮的电视智能化会给行业带来什么样的冲击？

答：智能电视带来更重要的是商业模式的变革。以前把电视卖出去，交易就完结了，而智能电视不一样，卖出去只是交易的开始，我们要给用户提供视频、游戏等各种服务。

问：海信在电视智能化方面的短板是什么？

答：海信近几年在内容的建设上进步不大，这也是海信很大的短板。

问：你怎么看现在传统企业向互联转型？

答：企业要向互联方向转型，但是绝对不能过分互联化。互联思维强调跟用户在一起，一切以用户需求为向导，目的是推动企业的变革和产品的创新。现在很多人把传统视为落后，好像做一个行业时间长的企业，就是落后的，这是不对的。一个企业活得长，经营更丰富，这是传统企业最大的优势。所以说，没有迟到的企业，只有落伍的企业。

问：海信怎么转型才能不落伍？

答：企业知道如何变化很重要，但知道哪些不能变却更重要。今年我给同事们推荐了柯林斯的《选择卓越》，书中说优秀的企业都在不断变化，但变化只有5%、10%，还有85%是不变的。在目前互联大热的情况下，企业要保持适度理性。

问：外界说你以及海信比较保守，你怎么看？

答：我最不希望公司像我的地方就是呆板。但要说保守，看看海信的发展历程。海信是一家国企，但是在1992年就在分配制度上打破了大锅饭，接着从1993年开始不断进行收购，收购是风险最大的工作。所以说保守吗？企业需要稳健经营，不是保守，当然也不能冒进，而要未雨绸缪。